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面對大公司的規(guī)模與網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，如何突圍？這已經(jīng)成了中小保險公司非常關(guān)注的話題。

我們先來看看大公司的優(yōu)勢和小公司的做法，來總結(jié)一下大公司的優(yōu)勢是什么，然后再看看中小公司應(yīng)對的方法和成功案例。

大公司的優(yōu)勢應(yīng)該是如數(shù)家珍：，品牌優(yōu)勢毋庸置疑；第二，機(jī)構(gòu)的覆蓋度和數(shù)量也是非常龐大的，相應(yīng)服務(wù)能力和保障能力也是比較強(qiáng)的；利潤現(xiàn)金流是比較充裕的，因?yàn)橛胸S厚的利潤，所以無論人才質(zhì)量還是人才數(shù)量方面，大公司有非常大的優(yōu)勢。

那么中小公司如何和大公司競爭？10年前中小公司發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)核心在于“人”。那時候沒有互聯(lián)網(wǎng)科技概念，甚至根本不可能存在互聯(lián)網(wǎng)保險的概念，核心就是挖到了一批合適人，找到了一些合適的帶頭人。這種歷史機(jī)遇是無法復(fù)制的，機(jī)遇期已經(jīng)過去了。那目前新公司是不是就沒有希望了？未必！

大公司，成也優(yōu)勢，敗也優(yōu)勢

在互聯(lián)網(wǎng)時代，大公司的優(yōu)勢很可能會成為他的劣勢，也可能成為中小公司的優(yōu)勢。比如說諾基亞被蘋果這些新興的智能手機(jī)生產(chǎn)商打敗，為什么他不去做智能手機(jī)呢？諾基亞當(dāng)時提出的核心優(yōu)勢之一是待機(jī)時間長，這是他非常核心的優(yōu)勢，但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，人們的需求發(fā)生了變化，這個時候蘋果手機(jī)出現(xiàn)了，蘋果主打的不是省電和待機(jī)時間的問題，它就相當(dāng)于一個手持的電腦，能夠在手機(jī)上完成很多的工作，包括打游戲，收發(fā)信息等等。諾基亞的優(yōu)勢變成了的劣勢。

一個大企業(yè)很難下決心把自己的優(yōu)勢砍掉，國內(nèi)大型保險公司的優(yōu)勢就是網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)能力的優(yōu)勢，大家都會強(qiáng)調(diào)說“大公司這方面非常非常強(qiáng)，我們望塵莫及”，10年前，一些保險公司在發(fā)展的時候，思路和大公司當(dāng)年發(fā)展起來的思路一樣。

雖然這種思路在10年前有機(jī)遇，但在目前可能性幾乎沒有了。中小公司在選擇道路的時候不能永遠(yuǎn)按照大公司已經(jīng)設(shè)定好的道路走，而要考慮好自己應(yīng)該選擇的道路。如果反過來想這個問題，大公司的優(yōu)勢有時就成了它們創(chuàng)新的劣勢。比如車險，因?yàn)榇蠊居旋嫶蟮姆?wù)機(jī)構(gòu)落地，才能夠保證在全國通賠，但在今年，我們能看到新興的定損工具和手段，那是不是一定還要依靠人的方式來解決？不一定，可以完全依靠這些新興的手段，但這一點(diǎn)大公司很難做到，大公司很難下定決心把原來整個的客服體系砍掉，從而來迎合消費(fèi)者的需求。這種轉(zhuǎn)化是非常困難的，內(nèi)部就是左右互博。

再如壽險，大家都認(rèn)為大公司靠壽險營銷員的隊伍拉動，但是不是就沒有其他辦法進(jìn)行營銷了呢？在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們也發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)平臺這樣更低成本，更快捷，更高效的方式，那我就不需要這么多營銷人員。但大公司很難一夜之間把許多營銷人員解散掉，只能嘗試抽出一部分人來做基于互聯(lián)網(wǎng)的營銷，而小公司卻可以集中力量來做。

這些大公司的劣勢就變成了小公司的機(jī)遇，關(guān)鍵就在于你能不能抓住這些關(guān)鍵的要點(diǎn)，能不能轉(zhuǎn)換思路，而不是跟著大公司的思路走。有三個突破點(diǎn)：成本；開放；連接。

中小公司三大突破口

個突破點(diǎn)是“成本”。例如西班牙的一家中型車險公司。其85%的保費(fèi)是來自于馬德里一個城市，全都是車險業(yè)務(wù)，可以看到他的專注度有多高。這家中型保險公司的特點(diǎn)在于簡化運(yùn)營，實(shí)施低成本模式。其在馬德里只有一個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，提供了所有的服務(wù)(包括承保、理賠等等)，80%的客戶聯(lián)絡(luò)都是通過電話完成的；他有非常成熟的“零成本”文化，整個組織有500個雇員，他的產(chǎn)能有54億保費(fèi)，平均產(chǎn)能非常之高；低成本獲客，保單快速簽訂(可以通過電話6分鐘之內(nèi)，)；通過口碑傳播，在2005年之前幾乎沒有任何廣告。

除此之外，還有低成理賠本，因?yàn)槭鹿孰p方大都是本公司的客戶，他采用一種非常簡易的方法來快速支付賠款，從而節(jié)約了很多運(yùn)營成本。這家保險公司還與馬德里超過60%的修理廠簽有協(xié)議，從而縮減了修理費(fèi)用，忠誠回報項目則打消了客戶進(jìn)行小額索賠的念頭。這家保險公司比整個行業(yè)要低50%的費(fèi)用率，目前其在整個馬德里市場份額占到了34%，保費(fèi)達(dá)到了54億。

第二個突破點(diǎn)是“開放”。傳統(tǒng)保險公司是比較保守封閉的。在這個時代，如果不開放就非常難。就舉一個例子吧，就是獨(dú)立代理人這件事情。為什么保險公司自己不去做這件事情，當(dāng)有人在做獨(dú)立代理人的時候，對于保險公司而言，似乎變成了一件非常敏感的事情。

但這種趨勢是沒法改變的，代理人發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，一些人擁有了大量的忠實(shí)客戶群，靠口碑傳播來給他們增加客戶。獨(dú)立代理人也是他們的一種呼聲：我是不是一輩子要給保險公司做？能不能自己干？獨(dú)立代理給了他一個很好的解決方案，保險公司如果不抓住這個機(jī)會，很多代理人也會脫離你這家保險公司，自己干，實(shí)際上你的業(yè)務(wù)人員還是流失了，并沒有把控住他們。那保險公司為什么不能開放一點(diǎn)？自己投錢幫助我的代理人去建立自己的代理門店，有沒有這種思想的開放度和胸懷？

第三個突破點(diǎn)叫“連接”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代核心的特征是“連接”。我們結(jié)合保險公司來看，保險公司目前主要的工作之一還是營銷，業(yè)務(wù)人員的地位目前在保險公司里面還是很高的，銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的地位也是非常高的，當(dāng)你手里有業(yè)務(wù)，有團(tuán)隊，有影響力的時候，你的價值籌碼就會很高。但現(xiàn)在的銷售與之前的銷售不一樣了，現(xiàn)在的營銷專家都是在運(yùn)用科技手段去促進(jìn)交易。在保險行業(yè)，我們的常規(guī)理解是，用先進(jìn)的科技手段來迎合我們客戶的需求。但實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)時代先進(jìn)科技手段不是單純來滿足客戶需求的，核心的作用是來挖掘客戶和連接客戶。我們花了很多時間做自己的科技產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)很難超過這些科技公司。因?yàn)楸ｋU公司雇傭不到這個行業(yè)頂端的科技人員；第二，你很難專注地做這件事情。如果我們采取一種開放的心態(tài)，去跟在某一個行業(yè)做得比較專注的高科技公司合作，就會很快跟他“連接”起來。這時候，我們才能夠進(jìn)化到第二步，和真正的客戶連接。所以我們要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計算等工具，來幫我們連接到這些真正擁有用戶的平臺，來提升他們的用戶體驗(yàn)，提升這些平臺的流量和變現(xiàn)能力，終實(shí)現(xiàn)我們自己的目的，這才是保險公司應(yīng)該做的事情。

另一方面，我們現(xiàn)在營銷基本上還是采取傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)員推銷，渠道推廣的方式，來吸引用戶的注意力。可是用戶的注意力和以前相比變得越來越分散，越來越碎片化了，很難關(guān)注到你這家公司，以前在加油站打個大廣告，他可能有時間去看，現(xiàn)在在加油的時候他可能在看微信，在處理一些其它的事情，根本沒時間去看你打的廣告。很多傳統(tǒng)的傳播方式已經(jīng)失效了。

我們要做的是找出用戶的注意力，不是自己花大量的人力，物力和時間去投入運(yùn)營，簡單的方法是去發(fā)現(xiàn)誰在你需要的客戶群體這方面做的，就去和他連接。

當(dāng)你用這種方式的時候，大公司是很難效仿的，因?yàn)榇蠊径加旋嫶蟮目萍奸_發(fā)隊伍。比如說我要和一家互聯(lián)網(wǎng)平臺去合作，這個時候我是一種開放的心態(tài)，雖然沒有太多的科技力量，但我強(qiáng)調(diào)的是“和你連接”，我只需要在市場上找到強(qiáng)的做接口的人員，不需要去找很多的基礎(chǔ)開發(fā)測試人員，但是大公司里這些人都是已經(jīng)存在的，他不可能不用這些人員，一定會由他的信息技術(shù)部自己去做項目，效率其實(shí)是很低的。很多中小科技公司的開發(fā)效率非常高的，但是如果大公司開發(fā)以后，復(fù)雜的流程就會造成整個效率的降低。

所以，中小保險公司可以跟有科技開發(fā)能力的中小型公司去合作，通過這種方式找到用戶的注意力，跟他們連接起來。